Sehr geehrte Damen und Herren,
sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre,

unser langfristiges Strategieprogramm UNIQA 2.0, das wir Ihnen Mitte 2011 vorgestellt haben, nähert sich seinem Ende im Jahr 2020. 2018, das vorletzte volle Geschäftsjahr von UNIQA 2.0, ist ein solides gewesen:

  • Erstens geben wir auf das stabile Fundament unseres „gemeinsamen Hauses UNIQA“1), also auf unsere Bilanz und unsere Kapitalposition, weiterhin sorgsam acht. Unsere -Quote bleibt auf – auch im internationalen Vergleich – starken 248 Prozent. Und unsere nochmals strengere interne Maßeinheit, die ökonomische Kapitalquote , liegt mit 205 Prozent ebenso deutlich über dem oberen Ende der von uns definierten Zielbandbreite von 190 Prozent. Damit verfügen wir nach wie vor über ein Überschusskapital von etwa 700 Millionen Euro. Wir wollen es bevorzugt nutzen, um in nachhaltig profitables Wachstum zu investieren – gern auch in anorganisches, aber nicht um jeden Preis. Disziplin bei der Ertragsoptimierung kommt für uns klar vor bloßem Wachstum bei den Prämien. Sollten Investitionen in anorganisches Wachstum zu sinnvollen ökonomischen Konditionen nicht möglich sein, werden wir Ihnen bei der Vorstellung unserer künftigen Strategie ab 2021 auch alternative Vorschläge zur Mittelverwendung unterbreiten.
  • Zweitens erzielen wir weitere Fortschritte bei unseren fünf Konzerninitiativen, die den ersten Stock unseres Hauses bilden:

    Die gruppenweite Prämienentwicklung ist mit einem leichten Plus von 0,3 Prozent in unseren drei Geschäftssegmenten (Schaden- und Unfallversicherung, Lebensversicherung und Krankenversicherung) 2018 besser als geplant.

    Das versicherungstechnische Ergebnis liegt ebenfalls über dem Vorjahresniveau. Weil wir im Kostenmanagement und im Underwriting diszipliniert sind und auch ein naturkatastrophenschwaches Jahr erleben. Mit 96,8 Prozent verbessern wir die netto, eine unserer wichtigsten finanztechnischen Kennzahlen, weiter und nähern uns schrittweise unserem Ziel von 95 Prozent im Jahr 2020.

    Da sich das Kapitalergebnis – inklusive des außerordentlichen Ertrags von 47,4 Millionen Euro aus dem Verkauf unserer Beteiligung an den Casinos Austria – plangemäß entwickelt hat, ist das Ergebnis vor Steuern per Saldo auf 295 Millionen Euro gestiegen. Erfreulich ist dabei, dass auch der Beitrag unserer Gesellschaften in CEE strategiekonform schrittweise zunimmt. Denn wir wollen aus Gründen der Diversifikation neben unserer starken österreichischen Tochtergesellschaft im Lauf der Jahre ein relevantes zweites geografisches Standbein aufbauen. Bei einer Steuerquote von rund 20 Prozent verbessert sich das Nettoergebnis auf 243 Millionen Euro, weswegen wir unserer Hauptversammlung eine um 2 Cent erhöhte Dividende von 53 Cent pro Aktie vorschlagen. Damit sinkt die Payout Ratio auf etwa 67 Prozent.

„Veränderungen passieren immer rascher, und wir müssen unser Tempo weiter deutlich erhöhen, um in digitalen Zeiten für unsere Kunden relevant zu bleiben.“

  • Drittens arbeiten wir intensiv an der Optimierung unserer Investitions- und Mitarbeiterressourcen im zweiten Stock unseres Hauses, der symbolisch für die Zukunft unserer Branche steht: Innovationen rund um künstliche Intelligenz, Robotics, digitale Kundenangebote und neue Geschäftsmodelle müssen nicht nur durch die Erträge unseres Basisgeschäfts finanziert werden, sondern beanspruchen regelmäßig auch das wertvolle Wissen und die kostbare Zeit vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem ersten Stock. Wenn diese jedoch einen Großteil ihrer Arbeitszeit dem Tagesgeschäft oder der Fülle an regulatorischen Projekten wie IDD, Datenschutz- Grundverordnung oder dem ab 2022 geltenden Bilanzierungsregulativ  9/17 widmen, kommen unsere Innovationen nur verzögert oder in reduziertem Umfang voran.

    Wir versuchen also buchstäblich tagtäglich, unser großes Projektportfolio zu optimieren und einen guten Mix aus verpflichtenden regulatorischen Projekten, betriebsnotwendigen Investitionen und wirklichen Zukunftsprojekten zu finden. Der Wechsel von Alexander Bockelmann, als Mitglied unseres Group Executive Board bis Ende Jänner 2019 für Digitalisierung verantwortlich, zu einem international tätigen Schweizer Mitbewerber schmerzt in diesem Kontext und demonstriert gleichzeitig die Herausforderung, vor der wir stehen: Er zeigt, dass wir zwar einerseits über eine Fülle an herausragenden Talenten von internationalem Format im Unternehmen verfügen, ihnen aber andererseits noch größere Gestaltungsräume sowie bessere persönliche Entwicklungsmöglichkeiten bieten müssen. Die Frage, wie wir sämtliche regulatorischen Vorgaben selbstverständlich erstklassig erfüllen, unser Kerngeschäft ebenso selbstverständlich möglichst erstklassig und schlank betreiben, aber daneben trotzdem genug Ressourcen für wirklich kundenrelevante Innovationen zur Verfügung stellen können, beschäftigt mich persönlich von allen Themen am intensivsten. Und sie bereitet mir Sorgen, denn Veränderungen passieren immer rascher, und wir müssen unser Tempo weiter deutlich erhöhen, um in digitalen Zeiten für unsere Kunden relevant zu bleiben.

Im letzten vollen Jahr unseres langfristigen Strategieprogramms UNIQA 2.0 beschäftigen wir uns gerade jetzt intensiv genau damit, nämlich mit unserer Zukunft. Die entsprechenden Pläne werden wir Ihnen Mitte 2020 im Detail vorstellen. Unter dem Titel „Performance Gap“ arbeiten wir daran, unsere Profitabilität, unsere Eigenkapitalverzinsung und unsere nachhaltige Dividendenfähigkeit deutlich zu verbessern. Vereinfacht gesagt, sind die Herstellungs- und Verkaufskosten unserer Produkte aufgrund der seit 2016 bewusst forcierten Investitionen in die Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens derzeit zu hoch: Unsere liegt mit 25,9 Prozent über jener unserer globalen Top-Peers. Wir wollen sie schrittweise und nachhaltig senken, ohne dabei aber bei den wichtigsten Investitionen für unsere Zukunft falsch zu sparen.

„Unsere Vision ist, uns schrittweise zu einem integrierten Gesundheitsdienstleister zu entwickeln.“

Gleichzeitig arbeiten wir unter dem Titel „Opportunity Gap“ daran, unseren Kunden mehr für sie wirklich relevante Innovationen schneller anbieten zu können, besonders im Bereich der Gesundheit. Unsere Vision ist, uns schrittweise zu einem integrierten Gesundheitsdienstleister zu entwickeln.

Meine sehr verehrten Damen und Herren, ich möchte abschließend – wie schon in den letzten sieben Jahren – unsere Absicht bekräftigen, auf Basis unserer äußerst starken Kapitalposition, weiter wachsender Erträge und nachhaltiger Cashflows Jahr für Jahr eine höhere Dividende pro Aktie auszuschütten. Gleichzeitig danke ich Ihnen im Namen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter herzlich für Ihr Interesse an unserem spannenden, hervorragend positionierten Unternehmen. Meinen Vorstandskollegen und mir, die wir die vor uns liegenden Herausforderungen optimistisch anpacken und die Zukunft unseres gemeinsamen Unternehmens mutig gestalten wollen, macht es unverändert große Freude, zumindest einen kleinen Beitrag dafür zu leisten, dass nicht nur unsere Kunden, sondern vor allem auch Sie als unsere Aktionäre sicher, besser und länger leben.

Mit freundlichen Grüßen
Ihr

Andreas Brandstetter
CEO UNIQA Insurance Group AG

1) Siehe dazu auch die Darstellung im Strategiekapitel Zukunft gestalten: 2016 – 2020. Das UNIQA Haus symbolisiert die verschiedenen Elemente bzw. Aktivitätsschwerpunkte der Strategie UNIQA 2.0.

SCR
Bezeichnet die anrechenbaren Eigenmittel (Solvency Capital Requirement), die Versicherungs- oder Rückversicherungsunternehmen zur Bedeckung der Solvenzkapitalanforderung zu halten haben. Sie ist so kalibriert, dass alle quantifizierbaren Risiken (u. a. Marktrisiko, Kreditrisiko, lebensversicherungstechnisches Risiko) verlässlich berücksichtigt sind. Sie deckt sowohl die laufende Geschäftstätigkeit als auch das in den folgenden zwölf Monaten erwartete neue Geschäft ab.
ECR
„Economic Capital Requirement“. Risikokapitalerfordernis, das aus dem Economic Capital Model resultiert.
Combined Ratio
Summe aus den Aufwendungen für den Versicherungsbetrieb und die Versicherungsleistungen im Verhältnis zur abgegrenzten Prämie jeweils im Eigenbehalt – in der Schaden- und Unfallversicherung.
IFRS
„International Financial Reporting Standards“ (internationale Grundsätze der Finanzberichterstattung). Seit 2002 gilt die Bezeichnung IFRS für das Gesamtkonzept der vom International Accounting Standards Board verabschiedeten Standards. Bereits zuvor verabschiedete Standards werden weiter als International Accounting Standards (IAS) zitiert.
Kostenquote
Verhältnis der gesamten Aufwendungen für den Versicherungsbetrieb abzüglich der erhaltenen Rückversicherungsprovisionen und Gewinnanteile aus Rückversicherungsabgaben zu den abgegrenzten Konzernprämien inklusive der Sparanteile der fonds- und der indexgebundenen Lebensversicherung.