3. Arbeitskräfte von UNIQA (ESRS S1)

3.1 Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell (ESRS 2 SBM-3)

UNIQA beschäftigte im Geschäftsjahr 16.394 Mitarbeitende. Als Arbeitskräfte werden dabei all jene Personen definiert, die mit dem Unternehmen in einem Beschäftigungsverhältnis stehen und für dieses tätig sind. Personen, die nicht aktiv tätig sind, sind nicht einbezogen. Dies betrifft im Wesentlichen Personen, die karenziert sind (Elternkarenz, Bildungskarenz, Pflegekarenz und vergleichbare Karenzierung), Personen in der passiven Phase von Altersteilzeitregelungen, Personen in Präsenz- und Zivildienst und Personen in anderen längerfristigen Freistellungen, bei denen keine Entlohnung durch das Unternehmen erfolgt. In der angeführten Zahl nicht enthalten sind Fremdarbeitskräfte, für die die Möglichkeit der Phase-in-Bestimmung nach den ESRS in Anspruch genommen wird. Darunter fallen Personen mit werkvertragsähnlichen Verträgen (Selbständige) sowie Arbeitskräfte, die über Überlassungsverträge mit gewerblichen Personalvermittler:innen zur Verfügung gestellt werden. Die Mitarbeitenden des Versicherungsgeschäfts sind sowohl im Innen- als auch im Außendienst tätig. Während Mitarbeitende des Außendiensts ausschließlich der Geschäftsaufbringung zugeordnet werden, können Mitarbeitende des Innendiensts sowohl der Geschäftsaufbringung als auch der Verwaltung zugeordnet werden. Ein weiterer wesentlicher Anteil der Mitarbeitenden ist in verschiedenen Dienstleistungsunternehmen sowie im Gesundheitsbereich beschäftigt. UNIQA bietet die Möglichkeit in unterschiedlichen Arbeitszeitausmaßen tätig zu sein (Vollzeit, Teilzeit, geringfügige Beschäftigungsverhältnisse) und beschäftigt sowohl Praktikant:innen als auch Lehrlinge.

In der Unternehmensstrategie von UNIQA sind Maßnahmen im Personalbereich von hoher Bedeutung, um etwaige potenziell negative Auswirkungen auf die Mitarbeitenden zu vermeiden. Über den Austausch mit dem Betriebsrat, die zweimal jährlich stattfindende Mitarbeiterumfrage sowie die aktive Einbindung von Mitarbeitenden in strategische Maßnahmen im Rahmen der neuen People-Strategy kommt den Mitarbeitenden eine wichtige Rolle in der laufenden Geschäftsentwicklung zu. Dabei wurden folgende Themenbereiche identifiziert, die jeweils kurz-, mittel- und langfristig relevant werden können:

• Unzureichende Maßnahmen gegen bewusste oder unbewusste Diskriminierung könnten dazu führen, dass bestimmte Geschlechter oder Altersgruppen in der Hierarchie unterrepräsentiert bleiben, ungerechtfertigte Gehaltsunterschiede entstehen oder Menschen mit Behinderungen nur schwer Zugang zum Arbeitsleben finden. Diese Herausforderungen adressiert UNIQA durch die Group Diversity & Inclusion (D&I) Strategy aktiv und wirkt ihnen mit entsprechenden Maßnahmen entgegen. (Details siehe Kapitel 3.2). Das Feedback der Mitarbeitenden zum Umgang mit Diversität im Unternehmen wird im Rahmen der UNIQA-Mitarbeiterbefragung erhoben. Zudem liegt ein besonderer Schwerpunkt auf der Reduktion des bereinigten Gender Pay Gaps, für die ein konkretes Ziel definiert wurde (siehe dazu Kapitel 3.6).
• Auch die Nachverfolgung von Vorfällen wie Gewalt oder Belästigung ist essenziell. Werden diese nicht konsequent bearbeitet oder fehlen Meldekanäle, kann dies erhebliche negative Auswirkungen auf die Mitarbeitenden haben, etwa durch psychische Belastungen oder die Angst vor möglichen Vorfällen. UNIQA stellt sicher, dass die Menschen- und Arbeitsrechte geachtet werden, indem die Prinzipien des UN Global Compact explizit im Code of Conduct verankert sind.
• Darüber hinaus könnten unzureichende Ausbildungsmaßnahmen die berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden einschränken. Dies kann nicht nur ihre persönliche Entfaltung behindern, sondern auch die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gefährden. Um die berufliche Entwicklung der Mitarbeitenden zu fördern, setzt die UNIQA Group HR Policy verbindliche Standards für die Weiterbildung, unterstützt die Unternehmensstrategie und stärkt die Attraktivität als Arbeitgeberin.
• Aus der Natur des Versicherungsgeschäfts ergeben sich keine besonderen negativen Auswirkungen auf die oben genannten Themenbereiche. Die beschriebenen negativen Auswirkungen stammen aus dem Arbeitsmarkt inhärenten Faktoren sowie der allgemeinen wirtschaftlichen Abhängigkeit der Arbeitskräfte von Arbeitgeber:innen und sind nicht auf individuelle Umstände zurückzuführen. Ebenso wenig ergeben sich negative Auswirkungen auf die Mitarbeitenden aus der Klimastrategie oder den Emissionsreduktionszielen von UNIQA.

Durch digitale Innovationen, regulatorische Veränderungen und veränderte Kundenerwartungen befindet sich die Versicherungsbranche im Wandel. Dies erfordert neue Kompetenzen in digitalen Technologien, Datenanalyse und Kundenerlebnismanagement. Die Nachfrage nach diesen spezialisierten Fähigkeiten übersteigt jedoch das Angebot auf dem Arbeitsmarkt. Für UNIQA stellen kurz- und mittelfristige Personalengpässe ein operationelles Risiko dar, das sich beispielsweise in Form von Qualitätsverlust in den internen Prozessen oder in Verletzungen regulatorischer Bestimmungen äußern kann. Dies kann zum Verlust von Kund:innen oder zu Reputationsschäden führen. Personalengpässe können insbesondere dann entstehen, wenn Mitarbeitende aufgrund der mangelnden Attraktivität von UNIQA als Arbeitgeberin nicht für das Unternehmen gewonnen bzw. im Unternehmen gehalten werden können oder unzureichend ausgebildet werden, um ihr volles Potenzial auszunutzen. Um dieses Risiko zu minimieren und die Attraktivität von UNIQA als Arbeitsgeberin zu erhöhen, werden länderspezifische Mitarbeiteroptionen und Entwicklungsmöglichkeiten angeboten.

Im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse ergaben sich keine Hinweise auf Gruppen, die aufgrund ihres Umfelds oder ihrer Tätigkeit besonders von negativen Auswirkungen betroffen sein könnten. Lediglich für Mitarbeitende in befristeten oder Teilzeitverträgen können sich potenziell negative Auswirkungen im Bereich der sicheren Beschäftigung ergeben.

3.2 Konzepte im Zusammenhang mit den Arbeitskräften von UNIQA (S1-1)

Die People Strategy von UNIQA beruht auf folgenden fünf Hauptpfeilern:

• Employee Experience
• Leadership & Learning
• Unternehmenskultur
• Diversität & Inklusion
• Data & Analytics

Die People Strategy ist für Mitarbeitende im Intranet verfügbar, während die Group Diversity & Inclusion Strategy sowohl intern im Intranet als auch öffentlich im Internet zugänglich ist. Die genannten Strategien und dazugehörigen Policies (HR Policy und Diversity & Inclusion Policy) werden vom Group Executive Board (GEB) beschlossen und gelten für alle (Rück-)Versicherungsunternehmen sowie deren Niederlassungen.

Arbeits- und Menschenrechte

Zu den Arbeits- und Menschenrechten zählen das Recht auf Vereinigungs- und Kollektivverhandlungsfreiheit sowie der Schutz vor Geschlechts-, Religions-, politischer und nationaler oder sozialer Diskriminierung. UNIQA toleriert im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit unter keinen Umständen Kinder- oder Zwangsarbeit, (moderne) Sklaverei oder Menschenhandel. Zwar verfügt UNIQA nicht über eine dezidierte Human Rights Policy, jedoch wurden die Prinzipien des UN Global Compacts in Form von zehn Leitsätzen in den unternehmensweit verbindlichen Code of Conduct übernommen. Dadurch wird sichergestellt, dass die Interessen der Mitarbeitenden im Code of Conduct explizit Berücksichtigung finden. Sämtliche bekannt gewordene Verstöße werden analog zum allgemeinen Hinweisgeberprozess durch die Compliance-Funktion untersucht und nachverfolgt (siehe Kapitel 6.1.1).

Da UNIQA als Versicherungsunternehmen geschäftsbedingt ein umfangreiches Volumen an Daten verarbeitet, soll der Schutz personenbezogener Daten – ein Grundrecht, das unter anderem auch die Privatsphäre der Mitarbeiter:innen betrifft – hervorgehoben werden. In einer gruppenweit gültigen Datenschutzmanagement-Richtlinie sind unter anderem auch die Datenschutzrichtlinien für Mitarbeitende festgelegt. Weitere Ausführungen zu Auswirkungen, Risiken und Chancen sowie Konzepten, Maßnahmen und Zielsetzungen zum Datenschutz in Bezug auf die eigene Belegschaft sind in Kapitel 5 (S4) in den jeweiligen Teilabschnitten „Datenschutz“ zu finden.

Inklusion, Diversität und Chancengleichheit

Die Group Diversity & Inclusion (D&I) Policy ist Bestandteil einer Group Human Resources Policy und basiert ebenfalls auf den Prinzipien des UN Global Compact. Sie orientiert sich an den lokalen Gesetzen und dem Behinderteneinstellungsgesetz (BEinstG). Über sieben übergeordnete Zielsetzungen fördert die Group D&I Policy eine Umgebung frei von Diskriminierung, Mobbing und (sexueller) Belästigung und soll Geschlechtergleichstellung und gleiche Bezahlung für gleichwertige Arbeit sowie gleichberechtigte Beschäftigungschancen für Menschen mit Behinderungen sicherstellen. Die oberste Verantwortung für die Group Diversity & Inclusion (D&I) Policy liegt beim Vorstand für People & Brand. Führungskräfte und Mitarbeitende sind gemäß der Policy verpflichtet, inakzeptables Verhalten zu erkennen und zu melden. Ein standardisierter Prozess zur Bearbeitung von Diskriminierungsfällen, einschließlich einer jährlichen, anonymisierten Berichterstattung zu solchen Fällen ist verpflichtend einzuhalten.

• Die sieben übergeordneten Ziele der UNIQA Group D&I Strategy lauten:
• Gleiches Entgelt für gleichwertige Arbeit
• Förderung der Chancengleichheit durch Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen
• Stärkung des Generationenmanagements
• Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie
• Internationalität und Kulturenvielfalt aus 17 Ländern in allen UNIQA Ländern als Stärke nutzen
• Inklusion und Förderung von Menschen mit Behinderungen
• Respekt für die sexuelle Orientierung und Identität aller Menschen

Ausbildung und Personalentwicklung

Die Group HR Policy definiert Anforderungen und Standards für die Entwicklung der Mitarbeitenden, um die Unternehmensstrategie zu unterstützen und als attraktive Arbeitgeberin zu gelten. Sie wird von dem für People & Brand zuständigen Vorstandsmitglied überwacht und kommuniziert. Um sicherzustellen, dass die notwendigen Fähigkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele vorhanden sind, steht ein umfassendes Lernangebot zur Verfügung. Dabei bilden die drei Säulen „Anbieten, Ermöglichen und Optimieren“ das Fundament für die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden.

3.3 Verfahren zur Einbeziehung der Arbeitskräfte von UNIQA und von Arbeitnehmervertreter:innen in Bezug auf Auswirkungen (S1-2)

Die kontinuierliche Kommunikation mit Mitarbeitenden steht bei UNIQA im Vordergrund. Mitarbeiterbefragungen unterstützen dabei, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erfassen und zu verstehen, um daraus konkrete Schritte abzuleiten, die die Zufriedenheit, das Engagement und die Identifikation mit UNIQA als Arbeitgeberin steigern. Seit 2023 wird die Mitarbeiterbefragung mindestens zweimal pro Jahr durchgeführt. Außerdem werden Mitarbeiter:innen von Versicherungsunternehmen alle zwei Jahre in Form einer großen, umfangreichen Mitarbeiterumfrage zu einer Vielzahl an Themen entlang der Employee Journey befragt. Aktuell liegt die Gesamtzufriedenheit der Mitarbeitenden (mit Ausnahme der Mitarbeitenden aus der Schweiz, Liechtenstein, Albanien, Nordmazedonien und dem Kosovo) bei 4 von 5 Sternen, was eine Verbesserung um 0,2 Sterne zu vorherigen Umfragen bedeutet. Insgesamt haben an der letzten Umfrage mehr als 10.000 Mitarbeitende teilgenommen. Liechtenstein und die Schweiz sind nicht in die Mitarbeiterumfrage involviert, da durch die niedrige Mitarbeiteranzahl hier keine anonymen Aussagen getroffen werden können. Aufgrund unterschiedlicher Rahmenbedingungen nehmen Albanien, Nordmazedonien und der Kosovo ebenfalls nicht an den Mitarbeiterbefragungen der UNIQA Group teil.

In allen Ländern, in denen UNIQA Konzerngesellschaften ansässig sind, werden Mitarbeitende nach Maßgabe der entsprechenden lokalen Gesetze durch Betriebsräte oder Gewerkschaften vertreten.

Rückmeldungen aus der Mitarbeiterumfrage und dem Dialog mit dem Betriebsrat werden erfasst, in Entscheidungen einbezogen und sowohl allgemein als auch durch Führungskräfte kommuniziert. Die Aktivitäten zur Einbeziehung erfolgen auf allen Ebenen und werden zentral überwacht. Das für People & Brand zuständige Vorstandsmitglied trägt die operative Verantwortung für die Einbeziehung der Ergebnisse in die Unternehmensstrategie.

3.4 Verfahren zur Verbesserung negativer Auswirkungen und Kanäle, über die Arbeitskräfte von UNIQA Bedenken äussern können (S1-3)

Das Hinweisgeberportal der UNIQA Group (siehe Ausführungen in Kapitel 6.1.1) steht auch Mitarbeitenden zur Verfügung und wird im Rahmen der Compliance-Schulungen vorgestellt. Dabei können Meldungen sowohl anonym als auch mit Namensangabe von Mitarbeitenden und externen Personen abgegeben werden. Meldungen, die über andere Stellen eingehen, werden durch Compliance ebenfalls zentral im Hinweisgeberportal erfasst. Zudem steht den Mitarbeitenden auch die Mitarbeiterbefragung, als Plattform zur Äußerung von Bedenken zur Verfügung.

3.5 Ergreifung von Massnahmen in Bezug auf wesentliche Auswirkungen auf die Arbeitskräfte von UNIQA und Ansätze zum Management wesentlicher Risiken und zur Nutzung wesentlicher Chancen sowie die Wirksamkeit dieser Massnahmen(S1-4)

Arbeits- und Menschenrechte

UNIQA setzt sich aktiv für ein sicheres und diskriminierungsfreies Arbeitsumfeld ein. Dies wird durch klare Richtlinien wie den Code of Conduct und eine umfassende Strategie zu Diversität und Inklusion kommuniziert. Zusätzlich zur bestehenden Whistleblowing-Plattform hat UNIQA in Österreich ein E-Learning-Modul zum Gleichbehandlungsrecht eingeführt, das für alle Mitarbeitenden verpflichtend ist. Diese Maßnahmen sollen das Bewusstsein der Mitarbeitenden stärken und sicherstellen, dass weder ausgrenzendes noch unangemessenes Verhalten wie Gewalt oder Belästigung toleriert werden. Zudem gewährleistet UNIQA einen vertraulichen, transparenten und respektvollen Umgang mit Beschwerden. Eine anonyme Statistik zu Beschwerden und Vorfällen wird erstellt und jährlich im Diversity & Inclusion Committee (DICO Committee) präsentiert sowie besprochen. Im Anschluss wird der Betriebsrat darüber informiert.

Diversität und Chancengleichheit

Das in der D&I Strategie festgehaltene Prinzip der Geschlechtergleichstellung und der gleichen Bezahlung wird mittels Trainings zum Thema „Unconscious Mind, Inclusive Leadership“, strukturiertem Talentemanagement und einer entsprechenden Nachfolgeplanung gefördert. Neben einem seit 2021 jährlich in Österreich stattfindenden Mentoring-Programm, gibt es auch ein Reverse-Mentoring-Programm mit dem Ziel, junge und erfahrene Mitarbeitende miteinander zu vernetzen. Letzteres wurde 2024 erstmals in Österreich und den SEE-Ländern gestartet und wird 2025 schrittweise auch in anderen Ländern umgesetzt. Durch flexible Arbeitsmodelle, wie Job-Sharing und Teilzeit-Führungsmodelle, sollen Mitarbeitende in ihren Führungslaufbahnen unterstützt werden. Für den jährlichen Gehaltsanpassungsprozess steht ein eigenes Tool zur Verfügung, um die Auswirkungen der geplanten Anpassungen auf das Gehaltsgefüge zu simulieren. Damit soll auch die Zielerreichung in Bezug auf den Gender Pay Gap erleichtert werden. Als Premium Sponsorin der EuroGames Vienna 2024 und Unterstützerin des Queer Ball in Wien zeigt UNIQA auch Support für die LGBTQIA+ Community und stärkt dadurch bei Mitarbeitenden aus dieser Community das Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen.

Inklusion – Menschen mit Behinderungen

In der Diversitätsstrategie wird die gezielte Rekrutierung von Menschen mit Behinderungen als ein zentrales Ziel in den Kernmärkten definiert. In der ersten Phase liegt der Fokus auf der Schaffung und schrittweisen Verbesserung der Rahmenbedingungen. Im Rahmen des Projekts „UNIQA Ability“ wurden Jobshadowings und Praktika für Menschen mit Behinderungen angeboten. Die erfolgreiche Pilotphase 2024 in Österreich und Polen soll mittelfristig auf weitere Länder ausgedehnt und durch Kooperationen mit lokalen Organisationen, die die Integration von Menschen mit Behinderungen in den Arbeitsmarkt fördern, gestärkt werden. Um diese Zielgruppe in Zukunft noch besser zu erreichen, werden in Österreich seit Mitte Oktober 2024 ein Jahr lang alle offenen Stellenausschreibungen auf der Jobplattform myAbility angezeigt. Begleitende Maßnahmen umfassten 2024 die Sensibilisierung von Führungskräften, die Positionierung als inklusive Arbeitgeberin durch entsprechende Hinweise in Stellenausschreibungen und die fortlaufende Verbesserung der Barrierefreiheit in der Konzernzentrale.

Ausbildung und Personalentwicklung

Die Schulungseffizienz und die gezielte Talente- und Nachfolgerförderung wird durch die kontinuierliche Evaluierung und neue Systeme für Performance und Talent Management verbessert. Dies soll den Mitarbeitenden ermöglichen, ihr volles Potenzial zu entfalten. Ab 2025 wird ein Lernmanagementsystem eingeführt, das moderne Funktionen wie maßgeschneiderte Lernpfade und Gamification bietet. Weiters stärken Leadership Programme gezielt eine positive Führungskultur. Damit werden den Führungskräften praxisnah wesentliche Führungskompetenzen vermittelt:

• Konstruktive Kommunikation
• Emotionale Intelligenz
• Selbstorganisation
• Teamorientierung

Mitarbeiterzufriedenheit

Im Jahr 2023 wurde eine strategische Group People-Funktion etabliert, die auf Basis der Unternehmensstrategie und der People Strategy gruppenweit für die Berücksichtigung der Mitarbeitenden im Geschäftsmodell sorgt. Damit wurde ein Kulturwandel eingeleitet. Denn durch ein einheitliches People-Betriebsmodell in allen Kernmärkten wird internationale Zusammenarbeit, Mitarbeiterentwicklung und -mobilität gefördert und damit die Bindung an das Unternehmen gestärkt. Mit diesem neuen Modell werden sogenannte „Lighthouse Initiativen“ zur Verbesserung der Employee Experience umgesetzt. Orientiert an der definierten Employee Journey betrachten diese Initiativen die zentralen Schritte der spezifischen Employee Experience: vom Recruiting, über das Onboarding, das Arbeiten, die Lernerfahrung bis zum Austritt.

Eine starke Unternehmenskultur bildet die Grundlage für das Erreichen der wirtschaftlichen Ziele. Seit 2022 haben mehr als 2.000 Kolleg:innen aus 15 UNIQA Ländern gruppenweit an Aktivitäten rund um den Kulturwandel teilgenommen. Dashboards mit Leistungskennzahlen zur Mitarbeiterstruktur, Einstellungsquoten, Fluktuation und Vertragsarten unterstützen Führungskräfte dabei, Personalveränderungen zu überwachen und gezielt zu steuern. Durch die damit einhergehende Transparenz stärkt die Mitarbeiterbindung, fördert die Karriereentwicklung und verbessert das Arbeitsumfeld. Dies wirkt sich positiv auf die Unternehmensleistung und die Mitarbeiterzufriedenheit aus. Aus der Mitarbeiterbefragung wurden mehr als 500 Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt, die kontinuierlich überprüft und weiterentwickelt werden. So fließt das Mitarbeiterfeedback direkt in die Verbesserungen des Arbeitsumfelds mit ein. Durch diese Maßnahmen soll das Wohlbefinden der Mitarbeitenden nachhaltig gesteigert und für UNIQA das Risiko von Personalengpässen verringert werden.

Bei den Dienstleistungsunternehmen und den Unternehmen im Gesundheitsbereich stellen die Geschäftsführer:innen die Orientierung an der UNIQA Unternehmensstrategie sicher. Bei der PremiQaMed Gruppe wurden eine ärztliche und eine Pflege-Vertretungsperson als ständige Mitglieder des internen Strategieteams etabliert.

3.6 Ziele im Zusammenhang mit der Bewältigung wesentlicher negativer Auswirkungen, der Förderung positiver Auswirkungen und dem Umgang mit wesentlichen Risiken und Chancen (S1-5)

Ziel: Beste Arbeitgeberin für umsetzungsstarke Mitarbeiter:innen

Im Rahmen der Strategie „UNIQA 3.0“ wurde das Ziel definiert, die beste Arbeitgeberin für umsetzungsstarke Mitarbeiter:innen zu werden. Dieses Ziel umfasst die Versicherungsunternehmen, deren Niederlassungen, sowie IT-Serviceeinheiten in Österreich, SEE, Tschechien, der Slowakei, Ungarn, Polen und der Ukraine. Gemessen wird dies mithilfe des EX-Index (Employee Experience). Bis zum Jahr 2028 strebt UNIQA eine Bewertung mit 4,5 von 5 Sternen an. Der Bezugswert im Basisjahr 2023 betrug 3,8 Sterne, im Geschäftsjahr beträgt der EX-Index 4,0 Sterne. Berechnet wird der Wert basierend auf den acht Etappen der Mitarbeiterreise: „Ich werde angestellt“, „Ich komme an Bord“, „Ich arbeite“, „Ich engagiere mich“, „Ich lerne“, „Ich erreiche Ziele“, „Ich verändere meine Rolle“ und „Ich werde entlohnt“. Diese Etappen werden im Rahmen der zweimal jährlich durchgeführten Mitarbeiterbefragungen evaluiert.

Da die Etappe „Ich engagiere mich“ als besonders bedeutsam innerhalb der Mitarbeiterreise betrachtet wird, wird sie ab 2025 nicht mehr in den allgemeinen Wert einbezogen, sondern als separate Kennzahl, genannt EngagementIndex, ausgewiesen. Der Zielwert für den Engagement Index liegt bei 4,5 von 5 Sternen und soll bis 2028 erreicht werden. Die Festlegung des Ziels „Beste Arbeitgeberin für umsetzungstarke Mitarbeiter:innen“ erfolgte durch den Aufsichtsrat und den Vorstand, ohne eine Einbindung der Mitarbeitenden in den Entscheidungsprozess oder in die Identifikation von Abhilfe und Verbesserungsmaßnahmen. Das Ziel wurde ambitioniert definiert, um eine klare Orientierung für die Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit zu schaffen. Dabei wurde ein Wert gewählt, der sowohl anspruchsvoll als auch realistisch ist und die internen Gegebenheiten berücksichtigt. Zudem wurde das Ziel so festgelegt, dass es auch mit dem Ziel der Kundenzufriedenheit, die ebenfalls bei 4,5 Sterne liegt, übereinstimmt.

Ziel: Verringerung des bereinigten Gender Pay Gaps

Für das Ziel „Gleichstellung der Geschlechter und gleicher Lohn für gleiche Arbeit, das auch in der D&I Strategie festgehalten ist, wird eine Verringerung des bereinigten Gender Pay Gaps für Mitarbeiter:innen bei Versicherungsunternehmen und deren Niederlassungen in Österreich, Polen, Ungarn, Tschechien, Rumänien und der Slowakei angestrebt. Ab 2025 wird diese Zielgruppe schrittweise erweitert. Im Zuge dieser Erweiterung wird 2025 ein mittelfristiges Ziel definiert, das die neu hinzugekommenen Standorte einbezieht – daher wurde für 2024 zunächst ein kurzfristiges Ziel festgelegt.

Der bereinigte Gender Pay Gap misst den durchschnittlichen Lohnunterschied zwischen Männern und Frauen. Um ein genaueres Bild der geschlechtsspezifischen Lohnunterschiede zu erhalten, werden dabei Faktoren wie Berufserfahrung, Qualifikation und Position berücksichtigt. Die geschlechtsbezogene Vergütungsgleichheit wird mithilfe einer Regressionsanalyse ermittelt, bei der das Gehalt als abhängige Variable sowie verschiedene demografische, organisatorische und leistungsbezogene Faktoren als unabhängige Variablen berücksichtigt werden. Der bereinigte Gender Pay Gap ergibt sich aus dem ermittelten Einfluss der Variable Geschlecht (männlich/weiblich) auf das Gehalt, nachdem alle anderen Einflussfaktoren kontrolliert wurden.

Der bereinigte Gender Pay Gap für das Jahr 2024 liegt bei 3,1 Prozent. Im Vergleich zur festgelegten Zielgröße von 3,2 Prozent bedeutet dies eine Unterschreitung um 0,1 Prozentpunkte.

Der Zielwert wurde auf Basis der Analyse mehrerer Szenarien festgelegt und entspricht einer Reduktion um 20 Prozent, mit einem Mindestwert von 1 Prozent. Eine weitere Reduktion unter 1 Prozent ist nicht zielführend, da natürliche Personalfluktuation zu Schwankungen führen kann und externe Zertifizierungen bereits einen höheren Schwellenwert von <5 Prozent vorsehen. Als Datenquelle dienten die Personaldaten des Jahres 2023. Dieses Ziel wurde von Aufsichtsrat und Vorstand für die gesamte UNIQA Group beschlossen, ohne Einbindung der Mitarbeitenden in den Entscheidungsprozess oder in die Identifikation von Abhilfe- und Verbesserungsmaßnahmen.

3.7 Merkmale der Mitarbeitenden von UNIQA (S1-6)

Während im Konzernanhang als Kennzahl der Mitarbeitenden der durchschnittliche Stand an Vollzeitäquivalenten anzugeben ist, ist gemäß ESRS die Personenanzahl ohne Berücksichtigung des Arbeitszeitausmaßes auszuweisen, weshalb unterschiedliche Werte dargestellt werden. Die hier enthaltenen Angaben zu den Merkmalen der Mitarbeitenden beziehen sich daher auf die Personenanzahl zum Stichtag 31. Dezember 2024. Nicht aktive Personen sind nicht einbezogen. Die genannten Kennzahlen werden nicht extern validiert, jedoch im Rahmen der internen Kontrollen geprüft und zusätzlich durch ein externes Audit verifiziert. Zu den Mitarbeitenden mit unbefristeten Dienstverträgen zählen jene, deren Verträge auf unbestimmte Zeit abgeschlossen wurden. Mitarbeitende mit befristeten Dienstverträgen hingegen besitzen Verträge, die mit einem vordefinierten Enddatum abgeschlossen wurden. Abrufkräfte umfassen Arbeitnehmer:innen, die ohne garantierte Arbeitszeiten, ohne garantierte Mindestarbeitszeit oder ohne festgelegte Anzahl an Arbeitsstunden beschäftigt sind (z. B. Gelegenheitsarbeiter:innen, Mitarbeitende mit Null-Stunden-Verträgen oder Mitarbeitende auf Abruf).

In den nachfolgenden Tabellen sind nur die Länder separat dargestellt, in denen UNIQA mindestens 50 Mitarbeitende beschäftigt und mindestens 10 Prozent der Gesamtzahl der Mitarbeitenden des Unternehmens ausmachen.

Unternehmensaustritte werden definiert als die Gesamtzahl der beendeten Dienstverhältnisse, auf die nicht nahtlos neue Dienstverhältnisse der betreffenden Person in derselben Gesellschaft anschließen. Die Anzahl der Unternehmensaustritte im Jahr beträgt 3.028. Die Quote der Mitarbeiterfluktuation beträgt 18,5 Prozent und wird folgendermaßen berechnet: Anzahl der Unternehmensaustritte im Berichtsjahr dividiert durch die Anzahl der Mitarbeitenden zum Bilanzstichtag.

3.8 Tarifvertragliche Abdeckung und sozialer Dialog (S1-8)

Für die Mitarbeitenden von UNIQA kommen je nach Land, Gesellschaft und Einstufung des Dienstverhältnisses unterschiedliche Kollektivverträge (oder lokale Äquivalente) zur Anwendung. Im Jahr 2024 gab es für die UNIQA Insurance Group AG und ihre vollkonsolidierten Tochtergesellschaften keine Arbeitnehmervertretung auf europäischer Ebene (Europäischer Betriebsrat, SE/SCE).

3.9 Diversitätskennzahlen (S1-9)

Die oberste Führungsebene, das sogenannte Top-Management, umfasst folgende Hierarchiestufen: B-0 (Personen in Vorstandsfunktionen der UNIQA Group sowie Vorstände der einzelnen Länder und Tochtergesellschaften), B-1 (Führungskräfte, die direkt an den Vorstand berichten) und B-2 (Führungskräfte, die an Führungskräfte der Hierarchiestufe B-1 berichten).

3.10 Kennzahlen für Weiterbildung und Kompetenzentwicklung (S1-13)

Die durchschnittliche Anzahl an Schulungsstunden wird berechnet, indem die gesamte Anzahl der absolvierten Schulungsstunden durch die Anzahl der zum 31. Dezember 2024 aktiv beschäftigten Mitarbeitenden dividiert wird. Dabei werden sowohl verpflichtende als auch freiwillige Schulungen berücksichtigt.

Zudem nimmt UNIQA das Phase-in für die Kennzahl „Prozentsatz der Arbeitnehmer, die an regelmäßigen Leistungs- und Laufbahnbeurteilungen teilgenommen haben, aufgeschlüsselt nach Geschlecht“ in Anspruch, sodass diese Information zu einem späteren Zeitpunkt bereitgestellt wird.

3.11 Vergütungskennzahlen (Verdienstunterschiede und Gesamtvergütung) (S1-16)

Der Gender Pay Gap wird als Differenz des durchschnittlichen Gehaltsniveaus zwischen weiblichen und männlichen Mitarbeitenden definiert, ausgedrückt als Prozentsatz des durchschnittlichen Gehaltsniveaus der männlichen Mitarbeiter auf Basis des Bruttostundenverdienstes inklusive variabler Bezüge (Boni, Provisionen, etc.), Sozialleistungen und sonstiger geldwerter Vorteile wie Dienstwagen, Versicherungen oder Pensionszusagen. Reisekostenrückerstattungen, Dienstgeberabgaben sowie Spesenersatz werden nicht berücksichtigt. Das Bruttojahresgehalt wird durch die laut Vertrag zu leistenden Stunden des jeweiligen Mitarbeiters geteilt, um das Bruttostundenentgelt zu ermitteln. Es wird differenziert zwischen den bereinigten und unbereinigten Gender Pay Gap. Der unbereinigte Gender Pay Gap zeigt den durchschnittlichen Gehaltsunterschied zwischen Männern und Frauen, ohne Faktoren wie Berufserfahrung oder Position zu berücksichtigen. Der bereinigte Gender Pay Gap hingegen vergleicht Gehälter unter gleichen Bedingungen und verdeutlicht den Gehaltsunterschied zwischen Frauen und Männern bei vergleichbarer Arbeit. Da der bereinigte Gender Pay Gap aufzeigt, ob für gleiche Arbeit weiterhin statistisch nicht erklärbare Gehaltsunterschiede bestehen, hat sich UNIQA ein Ziel zur Reduzierung dieses Unterschieds gesetzt. Damit soll sichergestellt werden, dass gleiche Arbeit gleich entlohnt wird und strukturelle Ungleichheiten gezielt angegangen werden. Da die ESRS-Berichterstattung die Offenlegung des unbereinigten Gender Pay Gaps erfordert, wird auch dieser veröffentlicht und beträgt im Geschäftsjahr 27,8 Prozent.

Der Gesamtvergütungsfaktor wird als das Verhältnis der jährlichen Gesamtvergütung der höchstbezahlten Person zur mittleren jährlichen Gesamtvergütung aller Mitarbeitenden einschließlich der Mitglieder des Vorstands (mit Ausnahme der höchstbezahlten Person) definiert. Die Gesamtvergütung wird analog zur Berechnung des Gender Pay Gaps ermittelt und als Faktor ausgewiesen, die im Berichtsjahr 50,0 beträgt.

3.12 Vorfälle, Beschwerden und schwerwiegende Auswirkungen im Zusammenhang mit Menschenrechten (S1-17)

Als Beschwerden werden Fälle von „Diskriminierung/Belästigung basierend auf Geschlecht, Rasse/Ethnie, Nationalität, Religion oder Glauben, Behinderung, Alter, sexuelle Orientierung und anderem“ gewertet.

Im Geschäftsjahr lagen keine Vorfälle und somit keine Geldbußen in Bezug auf Menschenrechte mit Mitarbeitenden vor.